Cuando pensamos en una cultura del miedo en el trabajo, es fácil imaginar amenazas, malos tratos o un liderazgo abiertamente autoritario. Sin embargo, el miedo también puede instalarse de maneras mucho menos evidentes. Un equipo aprende rápidamente qué sucede cuando alguien comete un error, cuestiona una decisión, reconoce que no sabe algo o plantea un problema.

La manera en que alguien lidera forma parte de ese contexto.

Un equipo aprende rápidamente qué sucede cuando alguien comete un error, cuestiona una decisión, reconoce que no sabe algo o plantea un problema. Aprende observando las respuestas del líder, pero también viendo lo que les ocurre a otros cuando se animan a hacerlo.

Cuando esas experiencias empiezan a estar asociadas con consecuencias negativas, exposición, humillación, represalias o reacciones difíciles de anticipar, las personas pueden comenzar a protegerse. La investigación sobre el miedo en las organizaciones muestra precisamente que el temor a consecuencias personales o profesionales puede favorecer el silencio, incluso cuando alguien tiene información, ideas o preocupaciones que podrían ser importantes para la organización. ScienceDirect

La cultura del miedo no necesita que alguien diga explícitamente “acá no se puede hablar”. Puede construirse de una manera mucho más cotidiana.

El miedo cambia la pregunta que se hace el empleado

Una persona que se siente segura frente a un problema puede preguntarse qué necesita hacer para resolverlo. Puede buscar ayuda, plantear una duda, reconocer un error o cuestionar una decisión porque considera que esa conversación puede contribuir al trabajo.

Cuando aparece el miedo, la pregunta puede empezar a ser otra.

Antes de hablar, la persona necesita evaluar qué puede pasarle si lo hace. Empieza a pensar cómo reaccionará su jefe, si reconocer un error puede perjudicarla, si expresar una diferencia será interpretado como falta de compromiso o si plantear un problema terminará convirtiéndola en parte del problema.

Eso modifica profundamente la relación con el trabajo porque una parte de la energía que podría utilizarse para comprender una situación, aprender o proponer empieza a utilizarse para protegerse.

Amy Edmondson relaciona esta dinámica con la seguridad psicológica. Cuando las personas perciben que pueden expresar preguntas, preocupaciones, ideas o errores sin ser castigadas o humilladas, existe mayor posibilidad de que hablen. Cuando perciben un riesgo interpersonal elevado, callar puede convertirse en una respuesta comprensible. Harvard Business School

El silencio puede parecer obediencia

Este punto me parece especialmente importante para pensar el liderazgo.

Un equipo que tiene miedo puede ser un equipo aparentemente ordenado. Las personas pueden discutir poco las decisiones, cumplir indicaciones rápidamente y evitar cuestionamientos frente a quien tiene autoridad. Desde afuera, incluso podría interpretarse que existe alineación.

Pero que nadie cuestione una decisión no significa necesariamente que todos estén de acuerdo con ella.

Quizás aprendieron que cuestionarla tiene un costo.

El problema es que aquello que las personas dejan de decir no desaparece. Una duda que no llega a una reunión sigue existiendo. Un riesgo que alguien decidió no señalar continúa siendo un riesgo. Un error que se intenta esconder para evitar una consecuencia puede crecer antes de que alguien pueda intervenir.

La literatura sobre comportamiento organizacional lleva años estudiando este fenómeno como employee silence, el silencio de los empleados frente a cuestiones que podrían comunicar dentro de la organización. El miedo a las consecuencias aparece como uno de los mecanismos que puede favorecer ese silencio. ScienceDirect

El miedo también modifica la relación con el error

Hay una diferencia importante entre responsabilizar a alguien por un error y construir un entorno donde equivocarse se vuelve peligroso.

Un equipo necesita estándares, acuerdos y responsabilidad. Seguridad psicológica no significa que cualquier desempeño sea aceptable ni que desaparezcan las consecuencias. Edmondson señala justamente que seguridad psicológica y exigencia son dimensiones diferentes y pueden coexistir. Harvard Business School

El problema aparece cuando frente al error la principal preocupación de la persona deja de ser comprender qué ocurrió y pasa a ser evitar quedar expuesta.

En ese contexto puede resultar más seguro explicar por qué la responsabilidad pertenece a otro, minimizar un problema o intentar resolverlo antes de que alguien se entere. La organización puede terminar enterándose tarde precisamente de aquello que necesitaba conocer temprano.

Entonces aparece una paradoja interesante. Un líder puede utilizar el miedo porque cree que así aumentará la responsabilidad, pero terminar construyendo condiciones que favorecen el ocultamiento.

También cambia la manera en que las personas piensan y proponen

Proponer algo nuevo implica exponerse. Una idea puede ser cuestionada, resultar equivocada o simplemente no funcionar. Para participar de esa manera necesitamos asumir cierto riesgo interpersonal.

Cuando las personas aprenden que equivocarse, disentir o cuestionar puede tener consecuencias negativas, es razonable que empiecen a calcular ese riesgo antes de intervenir.

Una investigación sobre liderazgo autoritario encontró relaciones entre este estilo de liderazgo, miedo, silencio defensivo y creatividad de los empleados. El estudio no implica que cualquier liderazgo exigente produzca automáticamente esos efectos, pero sí aporta evidencia sobre un mecanismo relevante: cuando aparece el miedo, protegerse puede competir con la disposición a aportar y experimentar. ScienceDirect

Esto ayuda a entender por qué una cultura del miedo puede ser especialmente engañosa. El líder puede continuar recibiendo respuestas, pero cada vez recibe menos información que contradiga su mirada.

Con el tiempo, las personas aprenden a leer al líder

Cuando determinadas reacciones se repiten, el equipo desarrolla estrategias para convivir con ellas.

Las personas empiezan a reconocer qué temas conviene plantear, cuándo hacerlo y qué palabras utilizar. Algunas conversaciones esperan el momento en que el líder está de buen humor. Otras directamente se trasladan fuera de las reuniones. Determinadas personas pueden convertirse en intermediarias porque son quienes mejor saben cómo presentar una mala noticia.

En ese momento el equipo ya no está solamente trabajando sobre sus problemas. También está trabajando alrededor de las reacciones de quien conduce.

Y esto conecta directamente con algo que venimos trabajando en los contenidos anteriores. Una emoción del líder que no fue reconocida puede terminar modificando las emociones y conductas de todo un equipo. La ansiedad puede convertirse en control, el enojo reiterado puede generar cautela y una necesidad permanente de demostrar autoridad puede enseñar a los demás que cuestionar tiene un costo.

Lo que comienza en una persona puede terminar formando parte de una cultura.

El miedo puede conseguir resultados y seguir siendo un problema

Sería demasiado sencillo afirmar que los equipos conducidos desde el miedo nunca funcionan. Pueden funcionar. Incluso pueden alcanzar resultados.

Una persona puede trabajar más porque teme perder su lugar, revisar muchas veces una tarea porque no quiere ser reprendida o cumplir una indicación sin discutir porque conoce las consecuencias de hacerlo. Por eso el problema de una cultura del miedo no siempre aparece inmediatamente en un indicador de resultados.

La pregunta es qué tipo de relación con el trabajo estamos construyendo para obtenerlos.

Si las personas necesitan protegerse de quien debería conducirlas, probablemente empiecen a adaptar su comportamiento a esa necesidad. Y cuando protegerse se vuelve más importante que hablar con honestidad, reconocer un error o plantear una diferencia, el equipo empieza a perder información que necesita para trabajar mejor.

Un estudio publicado en 2026, por ejemplo, encontró que ciertas formas negativas de comunicación de supervisores podían erosionar la seguridad psicológica y relacionarse indirectamente con silencio y desvinculación. Es un contexto específico y no debería generalizarse a todas las organizaciones, pero refuerza la importancia de observar cómo las prácticas cotidianas de liderazgo afectan el clima en el que las personas deciden hablar o callar. ScienceDirect

La ausencia de miedo tampoco significa ausencia de responsabilidad

Salir de una cultura del miedo no implica construir un lugar donde nadie pueda incomodarse.

Un líder necesita señalar problemas, establecer límites, sostener estándares y tener conversaciones difíciles. En ocasiones tendrá que tomar decisiones con las que algunas personas no estarán de acuerdo.

La diferencia está en qué aprende el equipo de esas experiencias.

Puede aprender que cometer un error implica hacerse responsable, comprender qué ocurrió y trabajar para corregirlo. O puede aprender que lo importante es que el líder no descubra quién se equivocó.

Puede aprender que cuestionar una decisión exige argumentos y disposición para conversar. O puede aprender que cuestionar al líder es cuestionar su autoridad.

Puede aprender que una mala noticia necesita llegar rápido porque permite actuar. O puede aprender que quien trae malas noticias paga un costo.

Con el tiempo, esas experiencias van construyendo una respuesta emocional frente al liderazgo.

Por eso quizás no alcance con preguntarnos si las personas cumplen, si existen conflictos o si el equipo alcanza sus objetivos. También necesitamos observar qué necesita hacer una persona emocionalmente para trabajar dentro de ese equipo.

Porque un equipo puede aprender a obedecer por miedo. Lo que difícilmente pueda construirse desde ese mismo lugar es la confianza necesaria para decir aquello que el líder también necesita escuchar.

¿Qué aprende a hacer un equipo cuando decir lo que piensa empieza a sentirse más peligroso que quedarse callado?