¿Qué esperamos realmente de alguien que lidera un equipo?

Cuando hablamos de liderazgo de equipos, hay una pregunta que me gusta hacer: ¿qué le pedirías a la persona que te lidera? No me refiero al cargo que debería tener, a la formación que debería acreditar ni a lo que indica el organigrama.

¿Qué le pedirías a la persona que te lidera?

No me refiero al cargo que debería tener, a la formación que debería acreditar ni a lo que indica el organigrama. Me interesa saber qué necesitarías encontrar en esa persona para reconocerla como alguien a quien vale la pena seguir.

Las respuestas pueden ser muy diferentes. Sin embargo, cuando empezamos a conversar, muchas terminan girando alrededor de cuatro cuestiones: competencia, rumbo, confianza y conexión. Y ahí aparece una distinción que para mí es central cuando hablamos de liderazgo: ocupar un lugar de autoridad no convierte automáticamente a alguien en líder.

La competencia también se construye

Cuando formamos parte de un equipo, necesitamos confiar en que quien toma determinadas decisiones tiene criterio para hacerlo. Esto no significa que un líder tenga que saberlo todo. De hecho, pretender tener siempre todas las respuestas puede convertirse rápidamente en un problema.

Lo que sí necesitamos es reconocer cierta competencia: capacidad para leer situaciones, tomar decisiones, pedir ayuda cuando hace falta y hacerse responsable de esas decisiones.

Pensemos en un entrenador. El plantel puede aceptar formalmente que es quien define quién juega, cómo se entrena o qué estrategia se utiliza. Su cargo le otorga esa autoridad. Pero el reconocimiento del equipo empieza a construirse en otro lugar: en la manera en que lee lo que está pasando, en las decisiones que toma, en cómo explica esas decisiones y también en qué hace cuando se equivoca.

En una organización ocurre algo muy parecido. El cargo puede establecer quién decide, pero la percepción de competencia se construye en la práctica cotidiana.

Un equipo necesita entender hacia dónde va

Hay equipos llenos de personas capaces que, sin embargo, no terminan de funcionar como equipo. Cada uno hace su parte, todos están ocupados y hay reuniones, tareas y objetivos. Pero falta algo fundamental: entender hacia dónde estamos yendo juntos.

Liderar también implica construir y comunicar un rumbo. No alcanza con que quien conduce tenga claro el destino. El desafío es lograr que las personas puedan comprenderlo, conversar sobre él y reconocer qué relación tiene su trabajo con ese objetivo compartido.

Cuando eso no sucede, aparecen preguntas que muchas veces ni siquiera se hacen en voz alta: ¿por qué estamos haciendo esto?, ¿qué es realmente importante?, ¿qué esperamos conseguir?, ¿para qué estoy haciendo mi parte?

Tener un rumbo no elimina la incertidumbre, pero permite que un equipo tenga referencias para avanzar dentro de ella. También ayuda a ordenar prioridades, tomar decisiones y comprender que el trabajo de cada persona forma parte de algo más amplio.

La confianza no viene incluida con el cargo

Quizás este sea uno de los puntos más importantes. Una organización puede darte un puesto, asignarte responsabilidades, darte capacidad para decidir sobre otras personas e incluso establecer formalmente que esas personas deben responder ante vos.

Pero hay algo que ninguna organización puede otorgarte mediante un nombramiento: la confianza de tu equipo.

La confianza se construye en el tiempo, en la coherencia entre lo que decimos y hacemos, en cómo reaccionamos frente a un error, en si sostenemos nuestra palabra, en cómo tomamos una decisión difícil y en lo que hacemos cuando alguien piensa diferente.

También se construye en las conversaciones que elegimos tener —o evitar— cuando las cosas se complican. Por eso una persona puede tener mucha autoridad formal y, al mismo tiempo, muy poca legitimidad frente a su equipo.

El cargo puede darte una posición. La confianza, en cambio, se construye a partir de las experiencias que las personas tienen con vos.

Liderar también implica poder conversar

Hay otra dimensión que a veces queda relegada cuando hablamos de liderazgo: la capacidad de construir una relación con las personas.

No hablo de ser amigo de todos, de evitar conflictos o de buscar permanentemente aprobación. Hablo de poder escuchar, hacer preguntas, intentar comprender qué le está pasando al otro y dar lugar a una conversación difícil cuando es necesario.

También implica poder decir algo que quizás incomode y estar dispuesto a escuchar algo que quizás no queremos escuchar.

El liderazgo ocurre, en buena medida, en esas conversaciones. Porque los equipos no son solamente estructuras, funciones y objetivos. Son personas relacionándose con otras personas para conseguir algo juntas.

La conexión no consiste en caerle bien a todo el mundo. Consiste en construir un vínculo suficientemente sólido como para poder trabajar, decidir, discutir y atravesar momentos difíciles sin perder de vista el objetivo compartido.

Autoridad y liderazgo no son lo mismo

Esta distinción aparece permanentemente tanto en el deporte como en las organizaciones.

Un entrenador puede tener autoridad sobre un plantel. Un gerente puede tener autoridad sobre un área. Un director puede tener autoridad sobre una organización. El cargo define una posición dentro de una estructura.

Pero después sucede otra cosa. Las personas observan cómo decidís, cómo reaccionás bajo presión, cómo tratás a alguien cuando se equivoca, si escuchás, si cumplís lo que decís, si sos capaz de sostener un rumbo, si reconocés que no sabés y si podés tener una conversación incómoda sin destruir el vínculo.

A partir de todas esas pequeñas experiencias empieza a construirse —o deteriorarse— algo mucho más difícil de escribir en un organigrama: la decisión de confiar en vos.

Por eso, cuando hablamos de liderazgo de equipos, no alcanza con mirar la posición que ocupa una persona. También necesitamos observar qué tipo de relación logra construir con quienes la rodean.

Que te obedezcan no significa que te estén siguiendo

Alguien puede hacer lo que le pedís simplemente porque sos su jefe. Un deportista puede cumplir una indicación porque sos su entrenador. Eso demuestra que existe una relación de autoridad, pero no necesariamente que exista liderazgo.

Por eso me interesa hacer una distinción: una cosa es que las personas te sigan porque tienen que hacerlo y otra muy distinta es que elijan seguirte.

Esa elección no significa estar siempre de acuerdo. Un equipo que confía también discute, pregunta, cuestiona y atraviesa conflictos. La diferencia está en la relación desde la cual puede hacerlo.

Cuando existe confianza, el desacuerdo no necesariamente amenaza el vínculo. Puede convertirse en una oportunidad para pensar mejor, revisar una decisión o encontrar una alternativa que todavía no había sido considerada.

Ahí competencia, rumbo, confianza y conexión dejan de ser cuatro características aisladas. Empiezan a formar parte de una misma construcción.

El liderazgo se construye en la relación con los demás

Durante mucho tiempo asociamos liderazgo con la persona que estaba adelante: la que sabía, la que decidía y la que indicaba qué había que hacer.

Pero cuando miramos lo que realmente sucede dentro de los equipos, la conversación se vuelve bastante más interesante.

Liderar no depende solamente de quién sos o del lugar que ocupás. También depende de qué sucede entre vos y las personas con las que intentás construir algo.

Podemos estudiar liderazgo, desarrollar herramientas y mejorar nuestra manera de conversar, escuchar y tomar decisiones. Pero ningún título puede reemplazar esa construcción cotidiana.

Por eso hay una idea que resume bastante bien mi manera de mirar este tema:

El liderazgo no se impone. Se construye en la relación con los demás.

Y quizás haya una pregunta interesante para empezar a observar esa relación. Si hoy formás parte de un equipo, ¿qué le pedirías a la persona que te lidera?

Y si hoy sos vos quien tiene la responsabilidad de liderar, ¿qué motivos les estás dando a los demás para elegir seguirte?