Cuando hablamos de vulnerabilidad y liderazgo, solemos prestar atención a lo que podemos ver. Miramos las decisiones que una persona toma, los resultados que obtiene, cómo conversa, la seguridad con la que se expresa, la autoridad que ejerce y la manera en que responde cuando las cosas salen bien o mal.

Todo eso importa. Es la parte visible del liderazgo.

Sin embargo, ninguna de esas conductas aparece de la nada. Detrás de una decisión también hay interpretaciones, experiencias anteriores, expectativas, emociones, inseguridades y creencias que influyen en la manera en que una persona observa una situación y responde frente a ella.

La imagen del iceberg permite representar bastante bien esta idea. Sobre la superficie vemos una conducta. Debajo existe todo un mundo que también está participando, aunque los demás no puedan verlo.

Y ahí es donde la vulnerabilidad empieza a tener una relación mucho más profunda con el liderazgo.

Lo que no mostramos también influye

Un líder puede entrar a una reunión convencido de que necesita mostrarse seguro porque interpreta que cualquier duda puede debilitar su autoridad. Puede evitar pedir ayuda porque aprendió que quien conduce debería poder resolver solo. También puede reaccionar de manera defensiva frente a un cuestionamiento no porque la observación del otro sea incorrecta, sino porque siente que está siendo puesta en juego su capacidad.

Desde afuera solamente vemos la respuesta. Lo que no vemos es todo aquello que ocurrió antes de que esa respuesta apareciera.

Esto no significa que cada conducta pueda explicarse buscando un miedo escondido ni que tengamos que psicologizar permanentemente el liderazgo. Significa algo bastante más sencillo: cuando lideramos, no dejamos nuestra historia, nuestras emociones o nuestras interpretaciones afuera de la sala.

También ellas participan de nuestras decisiones.

Por eso desarrollar liderazgo no puede consistir solamente en incorporar herramientas para comunicarnos mejor, delegar, dar feedback o conducir reuniones. Esas herramientas pueden ser muy valiosas, pero hay situaciones en las que sabemos perfectamente qué deberíamos hacer y, aun así, hacemos otra cosa.

Sabemos que deberíamos escuchar, pero nos defendemos. Entendemos que necesitamos delegar, pero volvemos a controlar. Queremos abrir una conversación, pero la postergamos. Reconocemos que alguien puede tener razón y, sin embargo, nos cuesta modificar nuestra posición.

En esos momentos el problema probablemente no sea la falta de una técnica.

La necesidad de protegernos

Hay una palabra de la parte invisible del iceberg que me parece especialmente importante: protección. Todos desarrollamos maneras de protegernos. El problema aparece cuando esas formas de protección empiezan a condicionar la manera en que lideramos sin que podamos reconocerlo.

Alguien que necesita aprobación puede evitar una conversación difícil porque teme deteriorar el vínculo. Otra persona puede ejercer demasiado control porque la incertidumbre le resulta difícil de tolerar. Quien construyó buena parte de su identidad alrededor de ser competente quizás tenga mayores dificultades para admitir que no sabe algo. Incluso una persona acostumbrada a resolver puede terminar interviniendo permanentemente en problemas que su equipo necesitaría aprender a resolver por sí mismo.

Ninguna de estas situaciones convierte automáticamente a alguien en un mal líder. Lo que muestran es que el liderazgo no se ejerce desde un lugar neutral. Conducimos también desde nuestra historia y desde las respuestas que fuimos construyendo para movernos en el mundo.

El riesgo aparece cuando confundimos esas respuestas con la única manera posible de actuar.

Vulnerabilidad no es mostrar todo

Hablar de vulnerabilidad puede llevarnos rápidamente a otra simplificación: pensar que un líder vulnerable es alguien que cuenta lo que siente, expone sus inseguridades o comparte permanentemente sus dificultades con el equipo.

No es eso lo que me interesa. Un líder tiene una responsabilidad diferente y necesita criterio para decidir qué compartir, con quién y en qué momento. Hay emociones que necesitan ser procesadas antes de llevarlas a una conversación y situaciones en las que el equipo necesita encontrar claridad en quien conduce.

La vulnerabilidad no exige exponer todo nuestro mundo interno. Exige, primero, poder reconocer que ese mundo existe y que también influye en nuestra manera de liderar. Puedo sentir miedo y no actuar automáticamente desde ese miedo. Puedo reconocer que una crítica me incomoda antes de decidir cómo responder. Puedo advertir que estoy intentando controlar una situación porque necesito sentir seguridad y preguntarme si ese control realmente ayuda al equipo.

Esa pequeña distancia entre lo que me ocurre y lo que finalmente hago puede cambiar mucho una conversación.

Lo invisible también llega al equipo

Hay otro aspecto que vuelve especialmente relevante esta reflexión. Aunque los demás no conozcan aquello que ocurre debajo de la superficie, muchas veces terminan experimentando sus consecuencias.

Un equipo quizás no conozca la inseguridad de quien lo conduce, pero puede convivir con su necesidad permanente de controlar. Tal vez no sepa que su líder teme perder autoridad, pero aprende rápidamente que cuestionarlo genera una reacción defensiva. Puede desconocer su necesidad de aprobación y, sin embargo, experimentar la dificultad para poner límites o sostener conversaciones incómodas.

Lo invisible no permanece necesariamente oculto. Se expresa a través de comportamientos.

Y con el tiempo esos comportamientos también enseñan.

Los equipos aprenden qué pueden decir, qué conviene callar, cuándo pueden decidir sin consultar y qué sucede cuando alguien se equivoca. Parte de la cultura de un equipo se va construyendo en esas experiencias cotidianas, muchas veces sin que nadie las haya diseñado deliberadamente.

Por eso trabajar sobre uno mismo no es un ejercicio separado del liderazgo. Tiene consecuencias sobre las relaciones que construimos.

Autoconocimiento no significa tener todo resuelto

Sería contradictorio terminar esta reflexión imaginando que un buen líder consigue finalmente comprender todo lo que ocurre debajo de su propio iceberg.

No creo que funcione así.

Siempre habrá reacciones que descubramos tarde, situaciones que nos afecten más de lo esperado y aspectos de nosotros mismos que otras personas puedan ver antes que nosotros. El autoconocimiento tampoco elimina nuestras inseguridades, nuestros miedos o nuestra historia.

Lo que puede cambiar es nuestra relación con todo eso.

Podemos empezar a reconocer ciertos patrones, preguntarnos por qué determinadas situaciones nos generan determinadas respuestas y estar más disponibles para escuchar cuando alguien nos muestra algo que nosotros todavía no estamos viendo.

En ese sentido, la vulnerabilidad no consiste en llegar a un estado en el que ya no necesitamos protegernos. Consiste en poder observar algunas de esas protecciones antes de convertirlas automáticamente en nuestra manera de liderar.

La parte del liderazgo que también necesita ser mirada

El iceberg es una metáfora y, como toda metáfora, simplifica una realidad mucho más compleja. Pero permite recordar algo que fácilmente olvidamos cuando hablamos de liderazgo: detrás del rol sigue habiendo una persona.

Una persona con conocimientos y limitaciones, con experiencia y dudas, con fortalezas y zonas que todavía necesita trabajar.

Integrar esas dos partes no significa perder autoridad. Tampoco significa dejar que nuestras emociones decidan por nosotros. Significa reconocer que la manera en que interpretamos lo que sucede también forma parte de la manera en que conducimos.

Por eso la vulnerabilidad puede sostener un liderazgo más humano y auténtico, pero no porque mostrar vulnerabilidad sea una nueva técnica para generar confianza. Su valor aparece cuando nos permite relacionarnos de una manera más consciente con aquello que nos sucede mientras lideramos.

La parte visible seguirá siendo importante. Las decisiones importan, los resultados importan y nuestras conductas tienen consecuencias.

Pero si queremos comprender por qué lideramos como lideramos, quizás también tengamos que mirar debajo de la superficie.

Porque aquello que intentamos proteger también puede terminar decidiendo cómo lideramos.