Cuando pensamos en alguien vulnerable, probablemente no sea un líder la primera imagen que nos aparece. Durante mucho tiempo construimos una representación del liderazgo asociada a la seguridad, la fortaleza y la capacidad de resolver. Esperamos que quien conduce pueda orientarnos especialmente cuando nosotros no sabemos qué hacer.

Tiene bastante lógica. Si estamos atravesando una situación difícil, seguramente no queramos encontrar delante nuestro a alguien completamente paralizado por las mismas dudas que tenemos nosotros.

El problema aparece cuando de esa expectativa sacamos una conclusión equivocada: que para liderar hay que dejar de ser vulnerable.

Creo que sucede exactamente lo contrario.

No porque la vulnerabilidad sea una nueva cualidad que deberíamos agregar a la lista de características del buen líder, sino porque liderar es, en sí mismo, una posición de vulnerabilidad.

En el momento en que una persona asume la responsabilidad de conducir algo con otros queda expuesta. Sus decisiones pueden fallar, su interpretación puede ser equivocada, las personas pueden no acompañarla y el futuro que intenta construir puede no ocurrir.

No hay liderazgo sin esa posibilidad.

Decidir es aceptar que podríamos equivocarnos

Hay decisiones que parecen sencillas después de conocer el resultado. Antes de tomarla, la misma decisión puede verse bastante diferente.

Quien lidera trabaja permanentemente con información incompleta. Puede analizar, consultar, prepararse y evaluar escenarios, pero llega un momento en el que tiene que actuar sin conocer exactamente qué va a suceder.

Un entrenador elige una estrategia sin saber cómo responderá el rival. Una persona que conduce una organización apuesta por un proyecto sin poder garantizar su resultado. Quien decide promover a alguien puede tener muy buenas razones para hacerlo y descubrir meses después que se equivocó.

Podemos mejorar nuestra capacidad para decidir. Lo que no podemos eliminar es la incertidumbre.

Sin embargo, muchas veces evaluamos al líder desde el resultado como si esa incertidumbre nunca hubiera existido. Si salió bien, parecía evidente. Si salió mal, alguien debería haberlo previsto.

Esa mirada puede generar una consecuencia peligrosa: empezar a liderar para evitar quedar expuesto.

Entonces elegimos solamente aquello que podemos justificar con facilidad, demoramos conversaciones porque todavía no encontramos la forma perfecta de tenerlas o buscamos suficientes opiniones para que, si algo sale mal, la responsabilidad quede distribuida.

Desde afuera puede parecer prudencia. A veces lo es. Otras veces es miedo.

La vulnerabilidad aparece cuando aceptamos que decidir implica comprometernos con una posibilidad sin poder controlar completamente el resultado.

Eso no disminuye la responsabilidad. La vuelve real.

El liderazgo necesita de otros

Hay una contradicción que me interesa especialmente cuando pensamos el liderazgo. Seguimos imaginando al líder como una figura individual, analizamos sus características, observamos sus decisiones e intentamos descubrir qué tiene esa persona que hace que otros la sigan. Sin embargo, el liderazgo solamente existe porque hay otros. Puede parecer una obviedad, pero cambia bastante la conversación cuando nos detenemos a pensar qué significa realmente.

Si para conseguir algo necesito que otras personas participen, piensen, decidan y asuman responsabilidades, entonces también dependo de ellas. Puedo establecer objetivos, organizar el trabajo, conversar, tomar decisiones y utilizar la autoridad que me corresponde, pero hay algo que no puedo producir por mi cuenta: el compromiso de otra persona. Puedo intentar construir las condiciones para que aparezca, pero no puedo fabricarlo ni imponerlo.

Ahí encuentro una forma de vulnerabilidad mucho más profunda que la idea de mostrar emociones. Quien lidera necesita de otros y, justamente porque los necesita, nunca tiene el control completo sobre lo que va a ocurrir. Cuanto más complejo es el desafío, más evidente se vuelve esta dependencia.

Cuando controlar se convierte en una forma de protegernos

Quizás por eso algunos estilos de liderazgo terminan concentrando cada vez más decisiones. El control produce cierta sensación de seguridad porque disminuye el margen de acción de los demás y, con eso, también parece disminuir la posibilidad de que algo ocurra fuera de lo previsto. El problema es que esa seguridad tiene un costo. Un equipo excesivamente controlado puede aprender a cumplir muy bien y, al mismo tiempo, dejar de pensar por sí mismo. Las personas empiezan a esperar indicaciones, evitan asumir riesgos y descubren rápidamente que es más seguro consultar que decidir.

Entonces aparece una paradoja interesante: en el intento de reducir su propia vulnerabilidad, quien lidera puede terminar debilitando la autonomía del equipo que necesita.

Confiar también implica ceder una parte del control

Habitualmente hablamos de la confianza como algo que el líder debe generar. Queremos que las personas confíen en quien conduce, en su palabra, en sus decisiones y en la dirección que propone. Pero la confianza también funciona en el sentido contrario. Si queremos que un equipo asuma responsabilidades reales, quien lidera también tiene que confiar en las personas que lo integran.

Eso significa aceptar que alguien puede resolver una situación de una manera diferente a la que nosotros hubiéramos elegido. También supone delegar decisiones cuyos resultados van a tener consecuencias sobre el conjunto y, por lo tanto, sobre nuestra propia responsabilidad. Ahí delegar deja de ser simplemente repartir tareas y empieza a convertirse en algo bastante más difícil: permitir que otro tenga capacidad real de acción.

En el deporte esto se vuelve muy visible. Un entrenador puede preparar durante toda la semana un partido, analizar al rival, trabajar diferentes situaciones y conversar con sus jugadores sobre lo que espera. Sin embargo, cuando comienza el juego hay decisiones que necesariamente quedan en manos de quienes están dentro de la cancha. El entrenador sigue teniendo responsabilidad sobre lo que sucede, pero no puede jugar cada situación por ellos.

En una organización ocurre algo parecido. Cuando todas las decisiones importantes necesitan volver siempre a la misma persona, podemos pensar que tenemos un líder muy involucrado. También podemos preguntarnos si construimos un equipo capaz de funcionar cuando esa persona no está. La segunda pregunta me parece bastante más incómoda y también más útil.

Liderar implica desarrollar capacidad en otros y después permitir que esa capacidad exista de verdad. Ahí aparece nuevamente la vulnerabilidad, porque formar personas autónomas significa aceptar que no vamos a controlar cada decisión que tomen.

Escuchar puede cambiar lo que pensábamos

Las conversaciones son otro lugar donde esta tensión se vuelve evidente. Podemos preparar cuidadosamente una conversación, elegir las palabras, pensar el momento y tener claro qué queremos transmitir. Lo que nunca podemos preparar completamente es la respuesta del otro.

Una conversación genuina contiene esa posibilidad. Podemos plantear algo que necesitamos que cambie y recibir una explicación que modifique nuestra interpretación. Podemos preguntar qué está ocurriendo dentro de un equipo y descubrir que parte del problema tiene relación con nuestra manera de conducirlo. Incluso podemos escuchar algo que preferíamos no saber.

Por eso escuchar de verdad tiene un costo. Si solamente pregunto cuando estoy dispuesto a recibir una respuesta determinada, la conversación está bastante condicionada desde el comienzo. Escuchar implica aceptar que la mirada del otro puede aportar información que yo no tenía y que esa información puede obligarme a revisar algo.

Esto toca directamente nuestra relación con la autoridad. Cuando cambiar de opinión se vive como una derrota, empezamos a defender decisiones mucho después de que dejaron de ser útiles. Ya no estamos intentando comprender mejor la situación, sino demostrar que nuestra interpretación inicial era correcta.

Un equipo aprende rápidamente esa dinámica. Si descubre que cuestionar una decisión siempre provoca una reacción defensiva, probablemente empiece a elegir con mucho cuidado qué cosas decir y cuáles callar. Con el tiempo, quien lidera puede terminar escuchando exactamente aquello que está dispuesto a escuchar. Y ese es un riesgo mucho más serio que reconocer públicamente una duda.

El poder puede protegernos de escuchar lo que no queremos

Cuanta más autoridad formal tiene una persona, más posibilidades tiene de evitar algunas de estas situaciones. Puede cerrar una discusión, decidir sin explicar demasiado, rodearse de personas que cuestionen poco o interpretar el silencio como señal de acuerdo. Incluso puede pasar bastante tiempo sin enterarse de que existe un problema, no porque nadie lo haya visto sino porque las personas aprendieron que señalarlo tiene un costo.

Por eso me parece insuficiente reducir la vulnerabilidad del líder a la capacidad de reconocer un error. Hay una pregunta más difícil: ¿qué relación tenemos con la posibilidad de ser cuestionados?

No es lo mismo elegir el momento para contarle a un equipo que nos equivocamos que escuchar a alguien decirnos, antes de que nosotros lo hayamos reconocido, que cree que estamos equivocados. En el primer caso seguimos teniendo bastante control sobre la situación. En el segundo, otra persona pone en cuestión nuestra mirada y no podemos decidir cuándo sucede.

La reacción que tengamos en ese momento probablemente enseñe más sobre nuestra forma de liderar que cualquier discurso sobre confianza o comunicación. Si cada desacuerdo se convierte en una amenaza personal, las personas van a aprender a administrar nuestra reacción. Y cuando un equipo necesita cuidar emocionalmente a quien lo conduce antes de decirle lo que está viendo, empieza a perderse información valiosa.

Esto también permite mirar el poder desde otro lugar. La autoridad es necesaria en muchas estructuras porque alguien tiene que asumir responsabilidades y tomar determinadas decisiones. El problema no está en tener poder, sino en utilizarlo para protegernos permanentemente de aquello que podría incomodarnos.

Vulnerabilidad no significa fragilidad

Aceptar esta dimensión del liderazgo tampoco significa que cada duda tenga que trasladarse al equipo ni que todas las decisiones deban discutirse hasta alcanzar un consenso. Hay situaciones en las que las personas necesitan claridad y alguien tiene que proporcionarla. Una crisis puede exigir una decisión rápida, un conflicto puede requerir que sostengamos un límite y habrá momentos en los que deberemos ordenar primero nuestra propia reacción antes de conversar con los demás.

La vulnerabilidad no elimina esa responsabilidad. Lo que pone en discusión es la idea de que para sostenerla necesitamos mostrarnos impermeables. Podemos atravesar una situación difícil y seguir conduciendo. Podemos no tener certeza absoluta y aun así tomar una decisión responsable. También podemos escuchar un cuestionamiento sin asumir inmediatamente que el otro tiene razón y sin sentir que necesitamos defendernos para conservar nuestra autoridad.

Para mí, esa distinción es importante porque evita romantizar la vulnerabilidad. No todo lo que sentimos tiene que ser compartido y no toda exposición genera confianza. Quien lidera también tiene responsabilidad sobre el impacto de aquello que lleva al equipo. El desafío no consiste en mostrar más, sino en necesitar esconder menos.

Liderazgo y vulnerabilidad

Cuanto más pienso en la relación entre liderazgo y vulnerabilidad, menos me interesa la pregunta acerca de cuánto debería mostrarse vulnerable un líder. Esa formulación supone que la vulnerabilidad es una característica que podemos elegir incorporar a nuestra manera de conducir, casi como una herramienta más.

Creo que la cuestión es anterior. Desde el momento en que asumimos la responsabilidad de construir algo con otras personas quedamos expuestos a situaciones que no podemos controlar completamente. Necesitamos de otros, tomamos decisiones sin conocer sus resultados, interpretamos la realidad desde una mirada necesariamente parcial y construimos una confianza que también podemos perder.

Frente a esa realidad podemos intentar aumentar el control, evitar determinadas conversaciones o defender nuestras decisiones para proteger nuestra imagen. Son respuestas comprensibles, pero tienen consecuencias sobre los equipos que construimos. Cuando para sentirme seguro necesito que todo pase por mí, difícilmente pueda desarrollar autonomía en los demás. La necesidad de tener razón para sostener mi autoridad también puede llevarme a escuchar cada vez menos. Algo parecido ocurre cuando no puedo aceptar que otra persona vea aquello que yo no estoy viendo: el conocimiento disponible dentro del equipo termina reducido a los límites de mi propia mirada.

No necesitamos mas atributos al liderazgo

Por eso no creo que la vulnerabilidad sea una cualidad que algunos líderes poseen y otros deberían aprender. Me interesa pensarla como una condición del liderazgo. No podemos eliminar la incertidumbre, la dependencia ni la posibilidad de equivocarnos. Lo que sí podemos trabajar es nuestra manera de relacionarnos con todo eso.

Quizás una parte importante de madurar como líderes consista precisamente en dejar de utilizar el rol para protegernos de aquello que nos deja expuestos. No para volvernos frágiles ni para renunciar a la autoridad, sino para poder ejercerla sin necesitar controlar todo lo que sucede alrededor.

Entonces la pregunta deja de ser si un líder debería mostrarse vulnerable. Hay otra que me resulta mucho más interesante: ¿qué hacemos con nosotros mismos cuando liderar nos deja expuestos?