Cuando hablamos de emociones en el liderazgo, muchas veces pensamos en la capacidad de mantener la calma, pensar con claridad y tomar decisiones racionales incluso en situaciones difíciles. Hay algo valioso en esa expectativa. Cuando un equipo atraviesa un problema necesita que quien lo conduce pueda sostener cierta claridad y no quede completamente atrapado por lo que está sucediendo.

El problema aparece cuando confundimos esa capacidad con la idea de que para liderar bien deberíamos dejar las emociones afuera. Como si pudiéramos entrar a una reunión, atravesar un conflicto o tomar una decisión importante dejando el miedo, el enojo, la frustración o el entusiasmo en la puerta.

Las emociones forman parte de nuestra manera de estar frente a una situación. Influyen en aquello a lo que prestamos atención, en las interpretaciones que construimos y en las posibilidades que somos capaces de ver. Por eso, cuando hablamos de emociones en el liderazgo, no me interesa tanto discutir si un líder debería ser más o menos emocional. Me interesa una pregunta bastante más concreta: ¿qué hacemos con aquello que sentimos cuando tenemos que decidir, conversar o conducir a otros?

No observamos igual cuando estamos enojados

Imaginemos una situación bastante habitual. Una persona del equipo vuelve a cometer un error sobre algo que ya habíamos conversado. Cuando nos enteramos sentimos enojo y rápidamente aparece una interpretación: no prestó atención, no le importa lo suficiente o no está asumiendo su responsabilidad.

A partir de esa interpretación podemos iniciar una conversación convencidos de que ya comprendimos lo que ocurrió. Probablemente hagamos determinadas preguntas, descartemos algunas explicaciones y prestemos especial atención a cualquier respuesta que confirme aquello que pensamos.

Ahora imaginemos la misma situación después de descubrir que la persona estaba trabajando con información equivocada que nadie había actualizado. El error sigue existiendo y quizás también exista una responsabilidad individual, pero nuestra interpretación probablemente cambie.

El punto no es decidir cuál de las dos explicaciones es correcta. Lo interesante es reconocer que el enojo no apareció separado de nuestra manera de observar el problema. Cuando estamos enojados algunas explicaciones nos parecen más evidentes que otras y determinadas acciones aparecen como las más razonables.

Esto sucede también con otras emociones. Cuando tenemos miedo podemos percibir riesgos que antes no veíamos o exagerar la probabilidad de que algo salga mal. Cuando estamos entusiasmados con un proyecto podemos encontrar posibilidades que otros todavía no ven, aunque también podemos minimizar dificultades que merecerían atención. La emoción no decide automáticamente por nosotros, pero participa de la manera en que estamos mirando.

Una emoción no es una orden

Reconocer esa influencia no significa que debamos desconfiar de todo lo que sentimos. Tampoco se trata de intentar convertirnos en observadores completamente racionales, porque esa posición probablemente tampoco exista.

Me resulta más útil pensar que una emoción puede aportar información sin convertirse necesariamente en una instrucción sobre qué hacer.

El enojo frente a una situación puede estar señalando que consideramos que se cruzó un límite o que algo importante para nosotros no está siendo respetado. El miedo puede advertirnos sobre un riesgo que merece ser analizado. La frustración puede aparecer cuando existe una distancia persistente entre aquello que esperábamos y lo que finalmente está ocurriendo.

El problema empieza cuando pasamos de sentir algo a considerar que nuestra primera interpretación es necesariamente verdadera. Si estoy enojado, alguien tiene que ser culpable. Si tengo miedo, avanzar debe ser peligroso. Si estoy frustrado con el equipo, el equipo debe estar funcionando mal.

Entre la emoción y la acción existe un espacio que puede ser muy valioso para quien lidera. No necesitamos negar lo que sentimos para utilizarlo. Podemos intentar comprender qué nos está mostrando y, al mismo tiempo, preguntarnos si la interpretación que estamos construyendo es la única posible.

El equipo también recibe nuestras emociones

Hay otra razón por la que las emociones importan especialmente en el liderazgo. Cuando ocupamos un lugar de conducción, aquello que nos ocurre no termina necesariamente en nosotros.

Un líder preocupado puede comenzar a pedir más reportes, revisar decisiones que antes delegaba o intervenir con mayor frecuencia en el trabajo del equipo. Quizás nunca diga que está preocupado. Incluso puede creer que simplemente está siendo más responsable frente a una situación difícil. Sin embargo, las personas empiezan a experimentar un cambio en su manera de conducir.

Algo parecido puede ocurrir con la frustración. Si sentimos que el equipo no responde como esperábamos, podemos empezar a conversar desde una interpretación en la que cada nuevo problema se convierte en evidencia de una conclusión que ya construimos. Con el tiempo dejamos de observar situaciones particulares y empezamos a observar “un equipo que no se compromete”, “una persona que siempre hace lo mismo” o “alguien con quien no se puede trabajar”.

Las emociones no necesitan ser expresadas explícitamente para tener consecuencias en una relación. También aparecen en nuestras decisiones, en el tono de una conversación, en aquello que preguntamos y en las cosas que dejamos de preguntar.

Por eso trabajar sobre nuestras emociones no es solamente una cuestión de bienestar personal. Cuando lideramos, nuestra manera de relacionarnos con ellas también puede modificar el espacio en el que trabajan los demás.

Cuando la ansiedad se convierte en control

Esta relación puede verse con bastante claridad cuando aparece incertidumbre. Quien conduce un equipo no puede saber todo lo que va a suceder, pero sigue siendo responsable de tomar decisiones y responder por determinadas consecuencias. Esa combinación puede generar ansiedad y la necesidad de recuperar cierta sensación de seguridad.

Una respuesta posible es aumentar el control.

Empezamos a pedir más información, queremos participar en decisiones que antes tomaban otros y sentimos la necesidad de verificar que las cosas se estén haciendo como esperamos. Algunas de esas acciones pueden ser completamente razonables. Si el contexto cambió o existe un riesgo importante, aumentar el seguimiento puede ser una buena decisión.

La pregunta interesante aparece cuando el contexto no explica por sí solo ese cambio. Quizás no estamos controlando más porque el equipo lo necesite, sino porque nosotros necesitamos sentir que tenemos mayor control sobre una situación incierta.

La diferencia es difícil de observar desde adentro porque ambas conductas pueden justificarse con argumentos profesionales. Por eso el trabajo emocional en el liderazgo no consiste simplemente en identificar “estoy ansioso”. También implica preguntarnos qué estamos haciendo a partir de esa ansiedad y qué consecuencias tiene sobre los demás.

Podemos terminar reduciendo la autonomía de un equipo intentando regular nuestra propia incertidumbre.

El enojo y las conversaciones que tenemos demasiado rápido

Con el enojo ocurre algo diferente. Hay situaciones en las que necesitamos conversar rápidamente porque existe un problema que no puede esperar. Sin embargo, la urgencia de la situación y nuestra urgencia emocional no siempre son lo mismo.

Cuando sentimos que alguien incumplió un acuerdo, actuó de una manera injusta o tomó una decisión que perjudicó al equipo, es comprensible que queramos intervenir. El riesgo está en llegar a la conversación habiendo convertido nuestra interpretación en una certeza.

En ese estado podemos escuchar para responder en lugar de escuchar para comprender. La conversación se transforma en el lugar donde intentamos demostrarle al otro aquello que ya decidimos que ocurrió. Incluso las preguntas pueden convertirse en afirmaciones disfrazadas cuando solamente admiten una respuesta aceptable.

Regular el enojo no significa esperar hasta que deje de importarnos lo ocurrido. De hecho, si algo nos enoja probablemente exista una razón que merece ser atendida. La diferencia está en poder llegar a la conversación con suficiente disponibilidad como para descubrir información que todavía no tenemos.

A veces la conversación confirmará nuestra interpretación inicial. Otras veces la modificará. En ambos casos estaremos decidiendo con más información que cuando solamente teníamos nuestra primera reacción.

No solamente las emociones incómodas condicionan nuestras decisiones

Cuando hablamos de emociones y liderazgo solemos concentrarnos en aquellas que generan dificultades. Miedo, ansiedad, enojo y frustración parecen las candidatas naturales. Sin embargo, las emociones agradables también pueden modificar nuestra capacidad para observar.

El entusiasmo es un buen ejemplo. Cuando estamos convencidos de una idea resulta más fácil imaginar sus posibilidades que sus limitaciones. Podemos interpretar las dudas de otros como resistencia al cambio, falta de compromiso o incapacidad para comprender algo que nosotros vemos con claridad.

En algunos casos tendremos razón. Una idea nueva puede encontrar resistencia simplemente porque obliga a modificar hábitos conocidos. Pero también puede suceder que alguien esté viendo un riesgo que nuestro entusiasmo nos dificulta considerar.

Esto me parece especialmente importante porque no solemos cuestionar aquello que sentimos cuando nos hace sentir bien. Es más fácil reconocer que el enojo puede distorsionar nuestra mirada que aceptar que la confianza excesiva o el entusiasmo también pueden hacerlo.

Liderar no requiere desconfiar de nuestras emociones positivas. Requiere conservar suficiente apertura para que nuestra convicción no elimine la posibilidad de escuchar.

Regular no significa esconder

Existe además una diferencia importante entre regular una emoción y ocultarla.

Un líder puede decidir que determinado momento no es el adecuado para expresar todo lo que está sintiendo. Eso forma parte de la responsabilidad que implica conducir. No todas nuestras emociones necesitan convertirse inmediatamente en una conversación con el equipo.

Pero ocultar sistemáticamente lo que nos ocurre tampoco hace que desaparezca. Si estamos frustrados durante semanas y tratamos de sostener una imagen permanente de tranquilidad, es probable que esa frustración termine apareciendo de otras maneras. Quizás se manifieste en respuestas más cortas, menor paciencia, decisiones más rígidas o conversaciones que empezamos a evitar.

Regular implica algo diferente. Primero necesitamos reconocer qué nos está pasando y comprender, al menos parcialmente, qué relación tiene esa emoción con la situación que estamos atravesando. Después podemos decidir qué hacer con ella, si corresponde compartir algo y de qué manera hacerlo.

No siempre tendremos ese nivel de claridad en el momento. Algunas emociones solamente conseguimos comprenderlas después. Parte del aprendizaje consiste justamente en empezar a reconocer patrones que se repiten.

Conocernos también forma parte de aprender a liderar

Con el tiempo podemos descubrir que determinadas situaciones producen en nosotros respuestas bastante previsibles. Quizás nos cuesta especialmente que cuestionen una decisión delante de otras personas. Tal vez la incertidumbre nos lleva rápidamente a controlar o el conflicto nos genera una necesidad inmediata de resolver para recuperar tranquilidad. Otra persona puede descubrir que posterga conversaciones porque teme deteriorar una relación que valora.

Reconocer esos patrones no los elimina, pero nos ofrece algo que antes no teníamos: la posibilidad de observarlos mientras están ocurriendo.

Ese conocimiento resulta especialmente valioso porque el liderazgo nos enfrenta una y otra vez a situaciones que no podemos controlar completamente. Trabajamos con personas que interpretan, deciden y reaccionan de maneras que no siempre podemos anticipar. Si además desconocemos qué nos sucede a nosotros frente a esas respuestas, una parte importante de la relación queda fuera de nuestra observación.

Por eso el autoconocimiento no me parece un complemento blando del liderazgo. Tampoco reemplaza la competencia profesional, la capacidad para tomar decisiones o el conocimiento técnico. Lo que hace es permitirnos comprender mejor desde qué lugar estamos utilizando todo eso.

Las emociones en el liderazgo no son el problema

Quizás el desafío no sea aprender a liderar sin miedo, sin enojo, sin ansiedad o sin frustración. Difícilmente podamos hacerlo y tampoco estoy seguro de que fuera deseable.

Esas emociones forman parte de nuestra experiencia y muchas veces contienen información importante sobre aquello que valoramos, esperamos o percibimos como una amenaza. El problema aparece cuando no podemos reconocer su influencia y empezamos a actuar como si nuestra interpretación de la situación fuera la situación misma.

Aprender a liderar también implica desarrollar cierta capacidad para observarnos mientras observamos a los demás. Preguntarnos qué está ocurriendo afuera, pero también qué nos está ocurriendo frente a eso. No para quedar atrapados en un análisis permanente de nosotros mismos, sino para ampliar las posibilidades de respuesta.

Entre lo que sentimos y lo que hacemos existe un espacio en el que todavía podemos elegir. A veces será pequeño y otras veces tendremos más tiempo para pensarlo. Pero cuanto más podamos reconocerlo, menos necesitaremos que nuestra primera reacción decida por nosotros.

Por eso, frente a una decisión difícil o una conversación que nos moviliza, hay una pregunta que puede resultar incómoda pero útil:

¿Estoy respondiendo a lo que esta situación necesita o a lo que mi emoción me está haciendo ver de esta situación?